Conditions de développement de la souffrance au travail

La souffrance au travail n’est pas une manifestation pathologique mais une expérience affective douloureuse vécue face au réel du travail. Christophe DEJOURS, Professeur titulaire de la chaire de psychanalyse du travail au Conservatoire National des Arts et Métiers à Paris, définit la souffrance au travail comme le vécu qui surgit lorsque la personne se heurte à des obstacles insurmontables et durables, après avoir épuisé toutes ses ressources pour améliorer l’organisation réelle de son travail vis-à-vis de la qualité et de la sécurité. En d’autres termes la souffrance pathogène commence lorsque le rapport du sujet à l’organisation du travail est bloqué, paralysé.

La souffrance au travail se manifeste couramment sous la forme d’une plainte extrêmement individualisée qui mêle anxiété, colère, sentiment d’isolement, vécu d’indignité et très fréquemment un profond désarroi. La personne ne comprend pas ce qui lui arrive et ne sait pas comment y faire face. C’est une expérience singulière qui traduit la résistance du réel du travail à la satisfaction, à la volonté et à la maîtrise du sujet.

La psychodynamique du travail s’attache à analyser le travail à travers les conflits subjectifs et intersubjectifs mobilisés par la confrontation du sujet à la réalité du travail, de l’activité et de l’organisation. Elle considère que le sujet est un tout structuré, cohérent et engagé dans une activité (et non pas un être morcelé entre différentes identités sociale, professionnelle, personnelle…).

 

La souffrance au travail n’arrive pas comme ça, sans raison …
Un certain nombre de conditions sont nécessaires pour permettre à la souffrance de se développer dans le monde du travail.
En voici quelques-unes :

  • La souffrance au travail adore les pratiques de management floues et les organisations en fort changement permanent où les gens perdent leurs repères
  • Elle s’épanouit dans les cultures d’entreprises qui isolent l’individu (recours aux bonus individuels, valorisation des meilleurs au détriment des « moins performants », groupes antagonistes et conflits entre les dirigeants qui se répercutent dans leurs équipes, mutations fréquentes, décisions brutales et illisibles)
  • Elle aime que les gens aient trop de travail par rapport aux ressources dont ils disposent et justifie cela dans l’esprit des dirigeants par une saine gestion
  • Elle s’épanouit également dans des cultures d’entreprise écrites où les emails ont pris le pouvoir et remplacent toute forme de communication directe qui permettraient la création d’un lien et le développement d’une histoire commune, prémisse d’une identité collective.
  • Elle prospère dans les organisations où les dirigeants ont perdu le contact avec la réalité, où les managers ne connaissent pas le travail.
  • Elle s’épanouit dans les organisations où il n’existe pas d’espace de parole, soit que la parole soit officiellement considérée comme une perte de temps en termes de production de valeur, soit qu’elle soit vécue comme dangereuse par des managers qui se persuadent que si les salariés n’ont pas l’occasion de parler, cela leur évitera de penser et de chercher à négocier l’autorité.

 

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